談到預(yù)算，首先就要明確一個問題，預(yù)算是什么？關(guān)于預(yù)算的定義，不同的人見仁見智，由此產(chǎn)生了很多個不同的版本。管理大師德魯克對預(yù)算的定義最為深刻而準確：“預(yù)算是整合各項業(yè)務(wù)計劃的邏輯框架”。這個定義一方面指明了預(yù)算的第一要素：即以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，通過對業(yè)務(wù)計劃的整合實現(xiàn)總體目標；另一方面，說明了預(yù)算的另一個關(guān)鍵因素：預(yù)算邏輯。只有合理有效的預(yù)算邏輯才能將各類業(yè)務(wù)計劃有效連結(jié)起來，形成服務(wù)于整體目標的行動計劃與資源配置方案。

企業(yè)在進行預(yù)算管理建設(shè)時，首先，就需要緊緊抓住預(yù)算的定義，并以此為切入點，完成預(yù)算建設(shè)實施前的調(diào)研。既需要詳細了解和梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)，又需要整合客戶各項業(yè)務(wù)的邏輯，如業(yè)務(wù)模塊內(nèi)部、業(yè)務(wù)模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務(wù)的邏輯和科學、現(xiàn)實的邏輯。

準備期需了解的七大問題

為提高預(yù)算體系建設(shè)的效率，保證預(yù)算體系建設(shè)的效果，企業(yè)在進行預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)前，有必要對企業(yè)整體資源配置構(gòu)筑一個邏輯框架。這個框架要體現(xiàn)各組織的工作內(nèi)容和結(jié)果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業(yè)務(wù)計劃、結(jié)果之間依靠相對合理的邏輯進行聯(lián)系?？傮w來說，在預(yù)算體系建設(shè)的準備期，企業(yè)需要了解的內(nèi)容包括：

1、組織機構(gòu)有哪些；  

2、各組織的職責及業(yè)務(wù)是什么；

3、影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素是什么，如銷售的產(chǎn)品、區(qū)域、渠道等；

4、業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)是什么，如銷售、生產(chǎn)、采購、現(xiàn)金流之間的關(guān)系；

5、業(yè)務(wù)運行的組織職責如何劃分、如何銜接；

6、各項業(yè)務(wù)能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什么。如，銷售能夠帶來的現(xiàn)金流多少取決于合同執(zhí)行進度，投資所需資金支出取決于投資項目的規(guī)模及周期。

7、核算體系科目如何設(shè)置（體現(xiàn)對資源的分類），賬務(wù)處理的政策及特殊的分錄處理（體現(xiàn)對資源的獲取、轉(zhuǎn)移與消耗的數(shù)量邏輯關(guān)系）。

預(yù)算的內(nèi)容

預(yù)算就是對未來業(yè)務(wù)的模擬。通過這種模擬形成對企業(yè)未來業(yè)務(wù)的目標及資源使用計劃。由于模擬的過程是為了指導(dǎo)未來業(yè)務(wù)，所以，有必要按照模擬的結(jié)果對未來的業(yè)務(wù)進行管理，否則，預(yù)算的意義就蕩然無存。

對未來業(yè)務(wù)進行管理的過程就是看業(yè)務(wù)目標是否完成，資源使用是否按計劃進行（預(yù)算控制）；如果有偏差，原因是什么，如何改善（預(yù)算分析）；模擬所依據(jù)的重大假設(shè)發(fā)生變化時，如何對業(yè)務(wù)目標及資源使用計劃作出調(diào)整（預(yù)算調(diào)整）；對責任部門完成目標的情況進行評價并作出獎懲，督促責任主體完成目標（預(yù)算考核）。

全面預(yù)算管理它是一套包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核在內(nèi)的閉環(huán)管理體系。

而全面預(yù)算管理建設(shè)就是要設(shè)計完成保證這套閉環(huán)管理體系順利運行的方案，具體包括：預(yù)算編制表單及說明、預(yù)算控制方案、預(yù)算分析方案、預(yù)算考核方案、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理流程。

其中，編制表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題；流程關(guān)注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題；制度則從組織、原則、內(nèi)容、程序等方面對全面預(yù)算管理提供制度性保障。

理清預(yù)算工作的順序

在全面預(yù)算管理建設(shè)工作開始后，哪項工作應(yīng)該成為方案中的第一步？答案是預(yù)算考核指標的設(shè)計。

或許一些企業(yè)會以設(shè)計預(yù)算編制表單作為方案的第一步，然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會由于對企業(yè)的管理重點及組織定位理解不夠，而造成在表單的設(shè)計上缺乏重點，也可能會因?qū)σ恍┙M織的獨特定位的理解不夠精確，而遺漏掉一些組織所負責業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，或編制了一些組織所不負責業(yè)務(wù)的預(yù)算；從而造成預(yù)算編制不能順暢進行，編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。

而預(yù)算考核指標的設(shè)計要在充分理解管理的重點與組織定位的基礎(chǔ)上進行，通過對預(yù)算考核指標的研究，可以對企業(yè)各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設(shè)計預(yù)算編制表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發(fā)生。

分步實施

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計有時會面臨兩難：企業(yè)希望對預(yù)算管理進行大的變革，但很多現(xiàn)實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施？企業(yè)必須做出一個權(quán)衡。

就目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀而言，根據(jù)現(xiàn)狀給出遠期改善目標與階段性改善目標，以近期目標體現(xiàn)方案的可行性，遠期目標體現(xiàn)方案的先進性與前瞻性，并分步推進全面預(yù)算管理建設(shè)的做法顯然更為可取。

影響全面預(yù)算管理方案實施落地的因素主要涵蓋業(yè)務(wù)的規(guī)范性、核算的規(guī)范性與核算的細度等方面。譬如產(chǎn)品和材料的分類標準沒有建立，銷售預(yù)算難以細化到產(chǎn)品，采購預(yù)算難以細化到材料類別；費用核算的明細科目沒有規(guī)范，費用控制就難以細化到明細科目；成本核算沒有按照標準的產(chǎn)品分類建立成本對象，或核算方法不規(guī)范，使成本的控制和分析不能細化到產(chǎn)品；分公司的存貨、應(yīng)收賬款等核算不準確，使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等考核指標無法落實等。

諸如此類的問題如果在短期內(nèi)無法得到解決，企業(yè)就需要進行策略建設(shè)，一方面給出相應(yīng)的替代方案作為短期實施目標，另一方面提出在業(yè)務(wù)及核算進一步規(guī)范情況下的遠期方案，在解決現(xiàn)實問題的同時，對全面預(yù)算管理的未來改善方向做出明確規(guī)劃。