摘要：信發(fā)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)是實現(xiàn)集團內(nèi)的平臺共享、流程共享、信息共享和人員共享，提供面向集團、面向客戶、面向社會的服務(wù)，逐步發(fā)展為財務(wù)信息數(shù)據(jù)中心。原有財務(wù)人員總數(shù) 107 人，財務(wù)共享服務(wù)中心成立后財務(wù)人員數(shù)量減少為 62 人，實現(xiàn)了人員的精簡，顯著降低了財務(wù)工作成本。

信發(fā)集團是一家集發(fā)電、供熱、氧化鋁、電解鋁、碳素、氟化鹽、冰晶石、巖鹽、燒堿、石灰、電石、聚氯乙烯、煤炭開發(fā)、鋁深加工等產(chǎn)業(yè)于一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團?，F(xiàn)有所屬及控股企業(yè) 72 家，資產(chǎn) 1860 億元，職工 60000 余人。

信發(fā)集團積極推進集團化發(fā)展戰(zhàn)略，先后在廣西、新疆、山西、肥城成立分公司，并在澳大利亞、印尼、斐濟等國家擁有穩(wěn)定的礦石資源，是國內(nèi)第一家使用國外鋁土礦生產(chǎn)氧化鋁的民營企業(yè)，同時也是國內(nèi)鋁行業(yè)最早走出去建立海外鋁土礦供應(yīng)基地的企業(yè)。2015 年，信發(fā)集團實現(xiàn)銷售收入 1822 億元，實現(xiàn)利稅 186 億元，實繳稅金 66 億元。在15、16 年中國鋁工業(yè)百強評選中，信發(fā)集團榮獲第一名。

一、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)

1、當(dāng)前中國傳統(tǒng)制造業(yè)普遍存在企業(yè)管理效率低、生產(chǎn)技術(shù)落后、生產(chǎn)設(shè)備陳舊的情況，加之制造業(yè)國內(nèi)外市場環(huán)境多變、競爭激烈，與此同時為了積極響應(yīng)國家“三去一補“的產(chǎn)業(yè)政策，信發(fā)集團積極探索，通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)集團財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

2、信發(fā)集團下屬分子公司多，地域分布廣，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，對風(fēng)險管控提出了很大的挑戰(zhàn)；集團機構(gòu)冗余，管理難度大，管理費用居高不下。集團亟需通過財務(wù)共享服務(wù)加強內(nèi)控降低風(fēng)險。

3、信發(fā)集團亟需通過財務(wù)共享服務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略決策、財務(wù)管理、會計核算的分離，從而加強集團財務(wù)風(fēng)險管控，滿足集團兼并重組以及海內(nèi)外業(yè)務(wù)擴張的需求，同時達(dá)到整合資源，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低運營成本，提高工作效率的目的。

二、項目亮點

1、實現(xiàn)集團內(nèi)的平臺共享、流程共享、信息共享和人員共享，提供面向集團、面向客戶、面向社會的服務(wù)，初期建成財務(wù)核算服務(wù)中心，并逐步發(fā)展為財務(wù)信息數(shù)據(jù)中心。

2、基于 NC 財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，全面規(guī)范了集團總部、分子公司和共享服務(wù)中心的財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)；實現(xiàn)了真正的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，業(yè)財流程深度集成、高度自動化，保障了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，并且提高了財務(wù)工作的效率。

3、信發(fā)集團原有財務(wù)人員總數(shù) 107 人，財務(wù)共享服務(wù)中心成立后財務(wù)人員數(shù)量減少為 62 人，實現(xiàn)了人員的精簡，顯著降低了財務(wù)工作成本。

4、財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使財務(wù)職能完成了由管理到服務(wù)的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)中心與分子公司建立業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，為分子公司提供服務(wù)，使分子公司能夠集中精力抓生產(chǎn)經(jīng)營，提高核心競爭力。

5、信發(fā)集團：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，制造集團財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新之道