財務人員要向管理會計轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)成為了普遍共識。預算、財務分析與績效考核不僅是管理會計的核心工作職能，也是三位一體的財務管理工具。

作為財務管理工具，自然要服務于公司的經(jīng)營管理。預算是公司戰(zhàn)略的牽引，財務分析會結(jié)合預算的執(zhí)行隨時糾正經(jīng)營中的偏差，績效考核一般會先根據(jù)預算結(jié)果確定考核目標，績效考核也可以說維護了預算工作的嚴肅性。

☞   預算到底有沒有用

預算有沒有用，有什么用？歷來說法不一，甚至還有不少財務人員覺得做預算沒有用，究其原因，大概是兩點：一，預算編制的基礎不接地氣，不可剛性執(zhí)行；二，預算沒有結(jié)合考核，超不超、準不準無關痛癢。有了第一點，出現(xiàn)第二點是必然的。同樣，有了第二點，會倒過來導致第一點。預算的本質(zhì)是預算單位爭奪資源的配置，配置得多，責任相應就大，沒有考核怎么能約束多占多要呢？很多時候會計人員不能成功地駕馭預算，不能把預算作為工具讓全員接受，預算自然是無用的。

☞   如何讓財務分析成為管理工具

財務分析能否推動業(yè)務改進是關鍵。不能幫助改進，財務分析就是形象工程；僅僅改進財務工作，財務分析是自娛自樂。財務分析需要大膽走進業(yè)務、探究業(yè)務。找出數(shù)字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環(huán)往復作業(yè)，自可實現(xiàn)從財務分析到經(jīng)營分析的蛻變。

☞   績效考核如何設計

KPI（關鍵績效指標）考核一直是一個敏感、深刻的話題。實務界對KPI的作用是有爭議的，有人認為，KPI作為一種舶來品，引入中國水土不服；甚至有人高呼KPI是萬惡的，KPI落伍于這個時代。然而，在管理學中，從泰勒的標準化科學管理到德魯克的現(xiàn)代組織管理都認為，絕大部分人在沒有KPI指標的時候并不能在工作中做到自主性和積極性。KPI作為一種管理工具，本身無好壞之分，應根據(jù)企業(yè)管理特點，科學地進行設計、考核，這對優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要的現(xiàn)實意義。